内部营销和人力资源管理结合探索
内部营销和人力资源管理结合探索 随着市场竞争的不断加剧，能否提高顾客满意度和忠诚度成为企业实现盈 利和获得成长的关键点。服务利润链理论认为，提高员工满意度会增强顾客满意 度和忠诚度，最终会提高企业利润及盈利能力o[13而内部营销强调将员工视为顾 客加以善待，意在使员工满意，因此，做好内部营销对实现顾客满意和提高企业 绩效具有重要意义。一、内部营销理论 (一)内部营销的涵义 20世纪80年代，欧美国家的学者在对服务营销的研究过程中，提出了不同 的内部营销概念，随着内部营销实践与理论的不断发展和创新，内部营销的涵义 也在不断演变，日趋丰富和完善。总体来看，内部营销涵义的演变主要经历了以 下三个阶段：第一阶段，以员工就是顾客的观点来定义内部营销。其主要观点是 将员工视为内部顾客，强调员工激励与员工满意。持该观点的学者认为，由于员 工是提高服务质量的关键因素，为了提高服务质量，企业需要激励员工并使员工 满意，而把员工当作顾客一样对待是提高员工满意度的有效方法。Sasser和 Arbeit(1976)最先主张企业应将员工当作顾客，认为员工是服务企业的重要市场。
Berry(1981)首次使用“内部营销”一词并将其定义为：“内部营销是把雇员当作顾 客，把工作当作产品，在满足内部员工需要的同时实现企业目标”。[3第二阶段， 顾客导向的内部营销概念。在对内部营销的研究中，有些学者意识到只关注内部 市场会导致“营销近视症”，指出内部营销的目的是培养员工具有顾客导向和服务 意识以实现顾客满意，内部营销是为外部营销服务的，从而将内部营销和外部营 销有机地联系起来。芬兰著名的服务营销学者Gronroos(1981)认为，在交互营销 中，一线员工不但可以通过与顾客的直接接触来影响消费者当前与未来的购买行 为，还可以向消费者进行营销活动以提高企业的市场份额，因此，企业仅使员工 完成本职工作是远远不够的，还要激励员工，使他们具有顾客导向观念和主动销 售意识，成为兼职营销人员。第三阶段，内部营销是促进企业战略实施与变革管 理的工具。一些学者在研究中发现内部营销具有多职能整合功能和降低组织变革 阻力的作用，提出应将内部营销作为一种管理工具使用以实现组织的战略目标。
Classman和Mcafee(1992)[53指出了内部营销在整合人力资源职能和营销中所发 挥的作用。Rafiq和Ahmed(1993)认为，内部营销是克服组织变革障碍，引导、整 合员工去有效执行公司战略的有计划的努力。、从内部营销涵义的演变来看，内部营销的关注点从集中于企业内部员工身上，转向将员工与外部顾客及企业战略 的实施结合起来，站在组织全局的高度对内部员工进行系统的管理。内部营销目 的也从局限于员工满意转向追求在员工满意的基础上来实现顾客满意和企业战 略，目光显得更为长远，思路更为清晰，对员工、顾客和企业之间的关系有了新 的认识，有利于企业长期稳定的发展。
(二)内部营销工具 除了对内部营销涵义进行深入研究外，为了解决企业如何开展内部营销的 问题，国外学者在对内部营销的研究过程中，还提出了许多内部营销工具。这些 工具虽然多种多样，但是，大致可以分为以下两大类：
一是在企业内部营销中使用市场营销和服务营销的相关工具。许多国外学 者受到运用于外部顾客市场的市场营销技术和方法的启发，将市场细分、营销组 合等营销工具引入内部人员管理中，强调对企业的内部市场进行营销管理。
Berry(1981)提出将员工当作顾客，在企业内部运用营销技术来使雇员满意。
Flipo(1986)建议在内部营销中使用市场营销组合来解决内部员工市场的相关问 题，Piercy和Morgan(1990)提出了企业内部营销组合框架。Colins，Brett和 Payne(1991)讨论了内部市场的细分、市场战略和营销组合等问题。Rafiq和 Ahmed(2002)¨。。则开发了一套服务营销组合工具，包含产品、价格、促销、分 销、有形展示、过程和人，他们认为这套工具的使用能使企业各部门之间进行更 好的协作。Ballantyne(2000)…将关系营销方法引入了内部营销中。通过对以上文 献的回顾可以看出，在内部营销活动中，市场营销技术和手段被不少学者建议作 为内部营销工具来使用。
二是将人力资源管理工具运用于内部营销中。有些学者则认为，在开展内 部营销的过程中，企业可以运用人力资源管理工具来实现特定的内部营销目的。
Winter(1985)认为，内部营销是为实现组织目标，培训、激励和调整员工的过程。
l1JGronroos(1990)提出，内部营销实施的工具包括招聘工作的支持、培训员工、 参与式管理、授权和信息沟通，通过在内部营销中运用这些人力资源管理工具， 使员工具有顾客导向意识和主动销售意识，从而使企业能在顾客满意的基础上来 增加利润。Zeithaml和Bitner(2008)H认为，如果企业要成功实现以顾客为导向的 服务承诺，就需要进行人力资源决策和制定人力资源战略。企业必须要雇用合适 的人员，培训和授权给员工、衡量内部服务质量和留住最好的员工，这样才能组 建一支以顾客为导向、以服务为理念的员工队伍，实现内部营销的基本目标。从 这些学者所提出的使用工具来看，内部营销工具侧重于招聘、培训、授权、激励和沟通等人力资源管理手段。
(三)内部营销的理论依据 服务营销三角形理论和服务利润链理论是企业开展内部营销的理论依据， 这两种理论分别从不同角度说明了企业进行内部营销的重要性和必要性。
1．服务营销三角形理论 Gronroos在对服务营销研究的过程中，提出了服务营销三角形理论，如图 1所示。该理论认为，服务营销由外部营销、交互营销和内部营销三个部分共同 构成，三者为实现服务的有效设计与顺利传递必须紧密配合，以构建忠诚的顾客 关系。其中，外部营销是企业向顾客做出与服务有关的承诺的各种活动，包括服 务产品、服务定价、服务渠道、服务整合传播、服务流程、服务人员、有形展示 等。企业通过外部营销向顾客表明企业将以某种价格、通过某种分销渠道向顾客 提供特定的服务产品，这些承诺设定了顾客的期望。交互营销是服务人员与顾客 在接触的过程中相互影响、相互作用的过程。在交互营销中，员工成为市场营销 者，要求具有服务意识和主动销售的意识，能为顾客提供优质服务，向顾客兑现 承诺，与顾客保持长久的关系。而员工能否兑现承诺取决于员工的服务意愿和服 务能力。为了使员工树立正确的观念和拥有必备的技能，能够向顾客提供相应的 服务来兑现企业的承诺，企业必须向员工进行内部营销。服务营销三角形理论表 明了内部营销是外部营销与交互营销成功的前提条件，揭示了企业在开展外部营 销之前要先进行内部营销。
2．月艮务利润链理论 赫斯克特、萨塞和施莱辛格等5位哈佛商学院教授提出了服务利润链理论， 展示了一个简洁而无比明了的增加服务企业利润的方法。如图2所示，服务利润 链表明：如果企业能为员工提供良好的内部服务质量，员工满意度会提高，对企 业满意的员工会向顾客提供更多的服务价值，服务价值的增加会赢得更多的顾客 满意和提高顾客忠诚度，最终会提高企业的利润和增强企业的获利能力。简而言 之，服务利润链说明了员工的满意会带来更多满意的顾客，最终会给企业带来更 多的利润，这已经被国外一些企业的实践所证实，同时，国外的一些研究也证明 了员工满意与顾客满意之间存在着正相关关系。服务利润链理论表明了这样一种 逻辑思路：企业的利润增长和获利能力增强来源于顾客满意度和忠诚度的提高， 而顾客满意度和忠诚度的提高又来自于顾客感受到所获得的服务价值，服务价值的创造与提供来自于满意、生产率高的企业内部服务人员，员工满意程度则取决 于企业对员工所提供的内部服务质量。而内部营销可以通过提高内部服务质量来 让员工满意，并通过一系列的传导机制最终实现企业利润增长与能力提升。该理 论揭示出，员工是企业提高利润、增强企业获利能力的关键所在，为了提高员工 的满意度，企业很有必要开展内部营销。
二、人力资源管理 人力资源管理作为一种重要的管理职能，是在人力资源规划的基础上，通 过使用招聘、选拔、培训、评估等一系列手段，来填充组织结构中的相应职位， 使人力资源充分发挥潜力，以便获得良好的工作绩效来实现组织的目标。目前， 人力资源管理已经成为组织中一个重要的战略工具，许多研究表明，组织可以通 过人力资源管理建立竞争优势。人力资源管理主要包括以下内容：
第一，人力资源配置。人力资源配置是合理分配人力资源，使之与组织机 构中的职位实现有效结合的过程。进行人力资源配置，应该在人力资源规划的基 础上，通过招聘来吸引适当的人选，然后再从中选拔出有能力的人员配备到合适 的职位上。其中，人力资源规划是指为使组织的人力资源供需达到平衡状况而在 需要的时间为适当的职位配备一定数量和类型的人员的过程。招聘是指企业从内 外部来吸引适当的人选。选拔是为确保职位得到最合适的人员而对候选人进行甄 别与筛选的一系列活动。
第二，人力资源提升。为了提高个人工作绩效和组织绩效，组织还必须对 录用的人员进行引导和提升。人力资源的提升途径主要是从组织层面对员工进行 培训和从个人层面开展自主式学习，培训主要有知识讲授、岗前教育和能力培养 等方法，自主式学习主要包括自主学习、问题导向型学习和终身学习等类型。
第三，人力资源评估。在员工工作一段时间后，组织还需要对员工的绩效 进行评估。人力资源绩效指标是绩效评估成功的关键，比较常用的指标体系主要 是关键绩效指标和平衡计分卡的指标体系。其中，关键绩效指标 (KeyPerformanceIndex，KIP)是指通过对组织运作过程中关键成功要素的提炼而 形成的一系列绩效考核指标体系。
KIP指标主要有数量、质量、成本与时限等四种类型的指标，关键绩效指 标由于抓住了对实现组织战略起决定性作用的关键要素，能反映出考核对象的本 质特征与行为，从而有助于提高绩效考核的效率，为组织战略目标的实现提供保障。而平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC)是由美国的罗伯特s卡普兰和戴维P 诺顿于1992年提出的关于绩效评估指标的思想和方法。平衡计分卡的指标不但包 含了财务指标，还引入了顾客满意度、内部业务流程、组织学习与创新等方面的 指标，改变了传统绩效评估中以财务指标为主的状况，强调了非财务指标的重要 性，使绩效指标体系能全面反映影响组织战略实现的重要因素。人力资源绩效评 估不仅要求设计一系列的评估指标，还必须构建人力资源评价体系，这一体系包 括了评价的目的、内容、方法、评定人、评价的时间等要素。
三、内部营销与人力资源管理的整合模型 从上述内部营销文献的回顾来看，企业在开展内部营销活动时，使用的内 部营销工具主要有以下两种：一是使用类营销工具。亦即企业将员工看作内部顾 客，将针对外部顾客所使用的一整套营销技术和手段作为内部营销工具来运用。
内部营销是将企业外部营销的理念、技术和方法用于企业内部的管理过程中。具 体来看，在内部营销中运用类营销工具时，企业先对内部员工进行市场调研，然 后，运用STP战略对所有员工进行市场细分、内部定位，再运用市场营销组合来 满足不同内部目标市场的需求，使员工满意。二是运用人力资源管理工具。这类 工具在内部营销中运用时，企业主要通过雇用合适的人员，对这些人员进行培训、 激励和授权，以及提供员工服务传递中所需的设备、技术和管理支持等来使员工 有能力并愿意提供优质的服务，使企业能够兑现其服务承诺。基于这两类内部营 销工具、服务利润链理论，以及人力资源管理的内容与手段，构建了一个内部营 销与人力资源管理的整合模型，如图3。
如图3所示，该模型说明，企业通过运用有效的内部营销工具，可以提高 员工满意度、忠诚度和生产率，进而可以增强顾客满意度和忠诚度，最终会导致 企业利润的增加和企业获利能力的增强。在内部营销与人力资源管理的整合模型 中，内部营销工具包括类营销工具和人力资源管理工具，它综合了类营销工具和 人力资源管理工具的优势，将这两种工具融为一体，以便更好地实现员工满意的 目标。在开展内部营销时，企业先使用类营销工具中的市场调研和STP战略，然 后，再针对不同的内部市场制定相应的人力资源组合，也就是针对各类员工群体 的需求偏好来设计不同的培训项目、激励方式、授权和信息沟通等人力资源组合。
由于这种人力资源组合是在市场调研和市场细分基础上制定的，分考虑到了员工 的不同需求偏好，该组合的有效实施可以更好地满足员工的需求，因此，类营销 工具和人力资源管理工具的综合使用更容易使员工感到满意。
四、内部营销工具在企业中的运用从内部营销与人力资源管理整合模型来看，提高员工满意度是增强顾客忠 诚和提高企业绩效的前提和重点，如何提高员工满意度就成为内部营销中要解决 的关键问题，而内部营销工具的运用对于提高员工满意度起着重要的作用，以下 将对内部营销工具的运用进行具体的分析。
(一)引入市场营销观念，改变管理思想和方式 市场营销观念是指导企业开展营销活动的基本管理思想，它的核心主要是 如何处理本企业和其他利益攸关者之间的关系。由于企业的营销行为主要取决于 营销观念，故营销观念对企业的成功起到至关重要的作用。与营销观念相关的内 部营销，是指在企业内部传播市场导向观念，市场导向包括外部市场导向与内部 市场导向。国外一些优秀的企业意识到营销观念对企业发展的重要性，率先将市 场营销观念引入企业内部管理中，把这种观念运用到企业与员工关系的处理上， 把员工当作企业内部的顾客，重视员工需求，通过满足员工需求来增进员工的满 意度，使员工能够主动、积极地向顾客传递优质的服务，从而实现顾客满意，最 终增强企业市场竞争力。市场营销观念的引入，使企业对组织与员工的关系有了 新的认识，突出了员工的重要性。企业要有效地贯彻内部营销观念，就必须改变 管理员工的思想和方式。传统的员工管理属于刚性管理，企业忽视了员工个性， 把员工看作“经济人”，以规章制度为主，使用制度约束、纪律监督和严厉惩罚等 方式，_2对员工进行标准化的管理，这种管理的思想和方式与内部营销观念是背 道而驰的。内部营销的观念是企业要把员工当作顾客般地对待，使员工满意，这 就要求企业摈弃刚性管理，对员工进行柔性管理。柔性管理强调以人为中心，重 视员工，它是在了解员工心理需求和行为特征的基础上，灵活地运用各种非强制 性的管理方式，对员工进行人性化的管理，以满足员工需求，提高员工士气，进 而使员工自觉自愿地实现企业目标。企业对员工进行柔性管理，有助于促使内部 营销观念得到有效的贯彻落实。
(二)运用市场调研工具，掌握员工需求状况 企业开展内部营销，要把员工当作顾客加以善待，使员工满意，就必须了 解员工的需求，这就需要使用市场调研工具。内部顾客研究是必不可少的，是内 部营销能够深入员工内心的关键，是内部营销“起而行”的实际关键阶段。企业对 员工进行调查研究，既能体现出企业对员工的重视和关心，也能了解到员工情感 和需求的情况。随着经济水平的提高和信息技术的广泛应用，人们的思想观念、 行为方式发生了巨大的变化，人们的需求呈现出多样性、个性化的特点，同时这种需求又在快速、频繁地发生变化。企业只有及时准确地掌握员工的需求信息， 采取的措施才有针对性，才能更好地满足员工的需求。企业应该借用外部市场调 查的各种方法，对员工展开调查，企业可以采取现场观察、小组座谈、会议、设 立意见箱、网上交流等方式来了解员工素质、员工生产力、员工士气、员工满意 度等情况。总之，企业唯有运用市场调研工具，广泛深入地对员工的相关情况进 行调查，准确地了解员工的需求，才能有效地实施内部营销的相关活动。可以说， 内部市场调研是进行市场细分的前提，也是企业制定人力资源组合的重要依据。
(三)使用市场细分工具，实施差异性营销战略 市场细分的理论依据是顾客需求偏好存在差异性，同样，企业中员工的需 求是有差异的，将市场细分这一营销工具引入内部营销中是必要的，同时也是很 重要的。通过市场细分，企业将所有的员工划分为不同的员工群体，这样才能根 据不同市场的需求特点采取差异性营销战略，有效地提升人力资源管理的效果。
在传统的人力资源管理中，企业对人力资源的投入虽然在不断增加，但是，所取 得的人力资源管理效果与预期相距较远，其原因何在可以说，一个重要的原因是 在人力资源管理过程中忽视了员工的个体差异性，没有针对员工的需求开展培训、 激励和沟通。因此，企业要对员工进行细分，根据员工不同的需求、能力及情感 特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高 员工的满意度和管理效用。在对内部市场进行细分时，企业可以借鉴外部顾客市 场细分的做法，采用人口变量、地理变量、心理变量和行为变量等细分依据把内 部市场划分为不同的细分市场。通常企业使用年龄、性别、受教育程度、职位等 人口变量对内部市场进行细分，操作起来比较简便，但是，由于员工对企业的奉 献程度主要取决于员工的动机、情绪、实际工作行为，因此，在对内部市场进行 细分时，应该侧重于以心理变量或行为变量作为细分依据来划分内部市场，然后 再对不同的内部员工市场实施差异性营销战略，采用不同的培训、激励、授权和 沟通等人力资源组合来满足员工需求，以提高人力资源管理的有效性。
(四)运用人力资源组合，增进员工满意度 在开展内部营销的过程中，企业先使用类营销工具，对员工进行了市场调 研和市场细分，在此基础上，还应该运用人力资源工具，针对不同的内部目标市 场制定不同的人力资源组合，以提高人力资源管理的效果，增进员工满意度。内 部营销与人力资源管理本身存在着密切的联系。人力资源管理的目的是使员工积 极主动地干好工作，提高工作绩效，从而实现企业的目标。而内部营销的基本思 想是把员工视为内部顾客，对员工进行营销，在使员工满意的基础上来实现顾客满意，最终提高企业绩效。由此看来，人力资源管理和内部营销的对象和最终目 标是一致的，两者的管理对象都是员工，最终目标都是为了提高企业绩效，因此， 内部营销与人力资源管理之间是可以相互借鉴，相互融合的。在开展内部营销的 过程中，企业不但可以借助于招聘、培训、沟通、激励、授权等人力资源管理工 具，而且应该将这些分散的管理工具整合为一体，根据不同内部目标市场的需求 偏好来制定不同的人力资源组合并加以实施。
人力资源组合是企业对聘用、选拔、培训、沟通、激励、授权等手段的编 配和综合运用。当企业中出现空缺职位时，应按照所制定的人力资源规划，通过 内部招聘或者外部招聘来获得候选者，然后再按一定的程序选拔出最好的候选人， 并安排到合适的职位上。要建立和维持一支以顾客为导向的员工队伍，企业就必 须对录用的人员进行培训和开发，充分挖掘人力资源的潜力，从而确保顾客满意。
如果企业要留住优秀的员工，就需要采取合理奖励措施，尤其是要重视奖励那些 能增加顾客满意的员工。总之，了引导和促使员工成功地实现顾客导向的企业承 诺，企业应该针对不同的内部目标市场的需求特点，有针对性地选择招聘、培训、 激励等手段，设计出不同的人力资源组合，以提高员工的满意度。