一、引言风险主要是指一种不确定性, 广义的“风险”涵盖损失和赢利的不确定性, 它既能给活动主体带来威胁, 也能带来机会;狭义的“风险”强调风险损失一面, 主要研究损失的不确定性, 本文侧重于狭义的定义。企业风险是由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业资源与能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益, 甚至导致企业生产经营失败的可能性。文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种, 它主要是指企业在经营过程中, 客观存在的文化差异受人们主观能动性作用而形成文化认知差异并影响人们情感情绪和具体行为活动, 导致企业实际成果达不到预期成果, 甚至导致企业跨文化经营活动失败的可能性。按企业经营活动涉及的范围可以分为企业国内经营文化风险和跨国经营文化风险两类,本文研究的是跨国经营文化风险。企业在东道国开展经营活动时不可避免地要面临不同文化、甚至文化冲突, 正如亨廷顿所认为的:“在这个新世界里, 人类之间最大的分野和冲突主导原因上讲是文化。”。如果对文化差异或者文化冲突处理不当, 有时会危及企业跨国经营目标的实现, 因此, 及时识别文化风险, 重视和加强文化风险管理, 防止差异演化为冲突, 消除己有的文化冲突, 对企业实施跨国经营战略十分重要。二、跨国经营文化风险的特征与类型分析( 一) 按面对文化风险的行为人,跨国经营文化风险可分为以下三类( 见表3. 1) :( 二) 按照文化风险影响企业的不同层面划分, 跨国经营文化风险可以分为: 影响外部市场需求层面的文化风险、影响企业内部管理层面的文化风险和影响企业文化层面的文化风险。( 三) 按照文化层次划分, 有学者将企业文化分为“ 物质文化、制度文化、行为文化、精神文化”。为了便于识别, 笔者据此在本研究中将跨国经营文化风险划分为: 物质文化风险、制度文化风险、行为文化风险、精神文化风险( 见图3. 1) 。其中, 物质文化风险是指由于两国人民以物质为基础的生产生活等活动及其产品的差异而导致企业跨国经营结果与其目标产生偏差或背离的可能性。制度文化风险是指由于两国人民在规范自身行为和调节相互之间的关系而制定的各种法律、政策、规定、规范等方面的差异而导致企业跨国经营结果与其目标产生偏差或背离的可能性。行为文化风险是指由于两国人民在长期社会活动中约定俗成的行为、习惯和风俗等方面的差异而导致企业跨国经营结果与其目标产生偏差或背离的可能性。精神文化风险是指两国人民在社会实践过程中创造的精神财富( 其核心为价值观念) 的差异而导致企业跨国经营结果与其目标产生偏差或背离的可能性。它们的特征及具体表现形式可以见表3. 2。表3. 2 跨国经营文化风险特征及具体表现形式
三、企业跨国经营文化风险的管理策略管理者面对由于种种文化风险形成的管理困境, 肯定会实施相应的跨国经营文化风险管理措施, 以求“突破重围”。但是由于跨国经营文化风险的无形性、历史性、隐蔽性、复杂性、群体性等特征, 使能否有效管理跨国经营文化风险管理成为对企业管理者的有力挑战。据统计, 美国约有20%- 50% 的经理无法胜任海外工作, 其代价是高昂的, 其原因也是明显的: 无法有效实施跨国文化风险管化理。荷兰学者霍夫斯泰德认为:“除非受到允许, 在德国什么事也不能做;除非受到禁止, 在英国什么事都可以做; 即使受到禁止, 在法国也是什么事都可以做。”此种差异会给三国企业开展跨国、跨民族经营时带来障碍。那么, 该寻求何种策略来管理跨国经营文化风险呢? 笔者认为, 具体有以下几种策略:( 一) 树立“ 求同存异”的跨文化管理观念实施跨国经营文化风险管理是企业文化变革的系统工程, 首先应该树立“ 求同存异”的跨文化管理观念。在此原则的指引下, 同心协力, 采取措施, 寻求文化协同效应。文化协同效应是指不同形态的企业文化在保持相对独立的前提下相互配合、相互协调、和谐共存的一种状态或过程, 即抱着尊重对方文化的态度, 克服文化优越感, 剔除价值评判性, 换位思考, 理解差异存在的合理性, 允许各抒己见、百家争鸣, 最大限度的“求同”, 最小范围地“存异”( 见图4. 1) 。要根据文化相似点和差异点, 以所涉及的文化为依据而不受其限制来创造新方案。其次, 要考虑可能的解决方法是否适合其他文化假设, 经过优选和观察多元文化对方案的反馈来研究解决方法, 实现文化协同效应,以“ 求同”作为发挥文化协同效应的资源, 以“存异”作为产生文化动力的源泉。( 二) 认知客观存在的文化差异由于文化风险是由文化差异引起的, 因此必须从客观层面对文化差异进行分析、识别。根据美国文化人类学家爱德华•赫尔的观点, 文化可分为三种范畴, 即正式规范、非正式规范与技术规范。正式规范引起的冲突往往不易改变; 非正式规范是人们的生活习惯和风俗, 因此由其引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流加以克服; 技术规范则可以通过人们对技术知识的学习获得, 很容易改变。文化管理者首先要识别和区分文化差异, 才能有效地采取针对性的措施, 务必使员工对文化差异有一个全面、准确的认识, 克服各种认知心理效应所导致的错误认知, 从而有效地减少因对客观文化差异的错误认知而导致的不良情绪情感反应。这步措施涉及到角色的转换, 即要求员工“换位思考”:“我”若处于对方目前的情形会作何反应? 对方的反应行为与“我”的反应行为为何不同? 有何内在联系? 在这种文化解释中, 来自不同文化背景的员工都要理解对方的本土文化和文化假设。( 三) 增强对不同文化的信任增强对不同文化的信任主要措施有: 一是通过改变企业组织环境来提高人们对文化差异的接受性, 降低人们对文化差异的认知失衡程度, 减少不良的情绪情感反应; 二是通过一定激励措施影响人们的需求和动机来调整人们的情绪情感反应, 使人们产生良好的情绪情感反应, 减少不良情绪情感反应; 三是让员工树立起对异态文化的良好第一印象, 并通过晕轮效应, 对异态文化产生好感。( 四) 创建协同性组织文化这一措施非常重要, 它可以缩小企业文化差异, 从而减少人们的不良情绪情感反应; 使每一个成员能够把自己的思想与行为同公司的经营业绩和宗旨结合起来, 满足人们对企业文化一致性的需要, 使人们产生良好的情绪情感反应; 同时, 建立明确、稳定、一致的企业组织文化, 即组织文化的内容要简明扼要、重点突出, 使公司的理念与目标容易为人所理解和接受。协同性组织文化中的企业核心战略和共同价值观念必须有相对的稳定性, 不能“ 朝令夕改”; 企业成员要普遍遵循协同性组织文化, 使_________其成为企业成员之间、企业与外部环境之间沟通的桥梁和纽带