麦德龙的中国行销策略
麦德龙的中国行销策略 二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业 务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储 式超市—这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不仅给我国的流通业带 来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。这对国内 零售业的发展有很好的借鉴作用。麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企 业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集 团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在 上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已 开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超 过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙超市的基本特点 麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零 售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效 率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既 避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同 时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半 径通常为50公里。
（二）超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为 15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比 较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展 示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用， 从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅 速补货的工作。（三）商品定位 商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购 物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令 果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种 相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅 包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的 绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设 展示的商品。
三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心 又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消 费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性 消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只 对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事 业单位。
（二）直邮广告促销 麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促 销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商 品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信 息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提 高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销 面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客， 而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德 龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些 跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金 工具等。
（四）企业套餐服务 麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为 合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000 年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水 准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的 货”；
这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清 单；
有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；
有为企事业单位准备的福利套餐商品 建议目录，等等。
（五）销售模式 麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cashcarry简称CC）商场 MetroCC、MekroCC；
大型百货商场Galeria；
超大型超市折扣连锁店Real.、Extra 和专卖店Media/SaturnPraktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过 长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现 付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用 信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式 适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
四、麦德龙仓储式超市的销售管理 麦德龙CC营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和 高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合CC体制的 商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理 最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机， 创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据 各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德 龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户 顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨 询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握 了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二）商品管理 麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁 店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送 计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进 货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择， 订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据 历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的 范围。
（三）供货商管理 作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力 的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书 面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序 来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、 资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双 方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形 成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作， 麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品 配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择 最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并 通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理 为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也 被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间 进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货 商商品促销计划的有机结合。
（五）财务管理 麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系 统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据， 均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也 由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海 总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财 务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。