ITIL在电子政务中的应用
ITIL在电子政务中的应用 一、ITIL体系架构 （一）ITIL简述 1986年英国政府中央计算机和电信局（C―TA，后来并入英国商务部OGC） 实施名为“政府信息技术基础设施管理方法论（GITMM）”的研究项目，目标是 根据各个行业在IT管理方面的最佳实践中总结归纳出一套规范化的、可量化的IT 资源使用的管理方法，以提高IT资源的利用率和服务质量，项目的最终成果就是 ITILv1版。OGC将I-TILv1逐渐扩充成为庞大的ITSM方法论知识体系，并于1999 年发布了ITILv2版。2001年英国标准协会（BSI）正式发布基于ITIL的ITSM英国 国家标准BS15000。2005年12月，国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC） 正式发布以BS15000作为蓝本的第一个ITSM国际标准ISO/IEC20000。OGC在整 合了v1和v2版的精华并融入了当前ITSM的最佳实践后，于2007年5月正式发布了 ITILv3版。目前应用最成熟的ITILv2版的体系架构如图1所示，包括服务管理、IT 服务管理规划和实施、业务管理、应用管理、IT基础设施管理、安全管理等六大 模块。服务管理模块是ITIL的核心模块，它把IT管理活动梳理归纳为服务支持和 服务提供两组流程及一些辅助流程。服务支持流程组属于基础性的运营级（或称 操作级）管理流程，包括一个服务台职能和事件管理、问题管理、配置管理、变 更管理、发布管理5个流程。服务提供流程组属于提高性的战术级管理流程，包 括服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理、能力管理 5个流程。（二）运营级的服务支持流程 服务支持流程主要面向IT基础设施和应用系统，用于规范IT服务的“前端”， 负责日常服务工作中对各种故障和问题的处理，侧重于对客户的技术支持和设施 维护，目的是使客户有一个稳定运行的IT环境。运营级管理流程把服务台作为与 外部联系的单一入口，以配置管理的核心―――配置管理数据库（CMDB）为中 心把事件管理、问题管理、变更管理及发布管理作为节点构成一个管理闭环。在 ITILv2中，“服务请求”是指IT服务提供者与客户前期已经协商好、需要提供给用 户的服务，属于标准操作。“事件”是指在某一服务中不属于标准操作且已经导致 或可能导致该项服务中断或服务质量下降的任何事情，它往往是临时发生的，具 有突发性。“问题”是指导致一起或多起事件的潜在原因。事件是表征，问题才是 本质。事件的发生并不一定就表明IT系统存在问题，而问题也不一定要等事件发生后才能发现。服务台是IT服务管理的核心功能，所有服务支持流程都要通过服 务台为客户提供单点联系，接受客户服务请求和故障报告、IT基础设施和应用系 统的故障报警，为客户提供一线技术支持，回复客户的相关问题和需求，协调客 户与二线或三线支持之间关系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户 报告。事件管理流程目标是采取应急措施或临时修复方案使被中断或受影响IT 服务尽快恢复正常运行，尽量减少对业务的负面影响。它的特点是以尽快解决突 发事件为目的，属于“被动”、“治标”行为。若事件反复出现或属于重大事件，则 必须提交给问题管理流程。问题管理流程的目标是深入分析问题存在的根本原因， 提供有效解决方案解决问题避免类似事件再次发生。实施主动问题管理，在事件 发生前发现和解决问题。它具有“预防”、“主动”、“治本”的特点。配置管理处于 服务管理的中心位置，CMDB是实施配置管理的基础，CMDB中最基本的信息单 元是配置项，包含了IT基础设施、应用系统等IT资源所有精确信息。配置管理通 过识别和确认配置项，记录和报告配置项的状态、变更情况、版本信息及配置项 之间关系信息，控制配置项访问权限，验证配置项的正确性和完整性等活动为其 他管理流程的执行提供支持。变更管理流程使用标准化的变更控制过程处理对IT 基础设施和应用系统所做的变更，目标是以对服务最小的干扰实现有益的变更。
变更控制过程使用标准的方法和步骤：提出变更请求、评估变更的风险和影响以 及业务收益、批准或拒绝变更请求、尽快实施已获批准的变更、验证变更是否已 正确实施。发布管理流程负责对IT基础设施和应用系统的规划、设计、构建、配 置、测试，以便为实际运行环境提供一系列的发布组件，并将新的或变更的组件 迁移部署到运行环境中，目标是保证正确的组件被发布以及运行环境的完整性。
变更管理和发布管理均需要对CMDB的相关配置项进行更新，它们与配置管理是 紧密结合的。
（三）战术级的服务提供流程 服务提供流程，主要用于规范IT服务的“后端”，负责定制IT服务，规范IT 服务应达到的工作目标、服务水平和服务质量，目的是解决IT服务的规划、设计、 实现、持续性问题，并优化IT服务的成本绩效。服务级别管理主要负责与客户协 商就所要提供的IT服务的类型和质量水平，签订服务级别协议（SLA），并确保 协议得以执行。此外，IT服务提供商还需与内部人员签订运营级别协议（OLA）， 与外部供应商签订支持合同（UC）。OLA与UC用来支持实现SLA中的服务级别。
服务级别管理还监控并报告服务级别，定期进行评审以便改进，确保服务级别协 议的更新和持续有效。IT服务财务管理负责为IT服务提供者对所提供的IT服务编 制预算和核算服务运营成本，并向客户收取相应服务费用，目标是如何经济节约地提供IT服务，合理平衡服务质量、成本、客户需求三方关系。主要包括预算编 制、会计核算和服务计费三个子流程，产生的预算和核算信息可为服务级别管理、 IT服务持续性管理、能力管理等流程提供决策依据。IT服务持续性管理负责灾难 预防、增强IT基础设施的恢复能力和容错能力，它需要在灾难发生后有足够的技 术、资金和管理资源来确保应用系统运行所需的IT基础设施和IT服务在限定时间 内得到恢复，保证服务的持续性。能力管理负责在当前和未来的业务需求和运营 成本的双重约束下，适时部署相应IT资源，提升服务能力以确保服务品质满足约 定的服务级别目标的要求，同时使组织的IT资源发挥最大效能并与运营需求相匹 配，主要包括业务能力管理、服务能力管理、资源能力管理三个子流程。可用性 管理是通过前瞻性分析客户的可用性需求，使用适当的资源、技术和方法优化IT 基础设施和应用系统的可用性，设计适当措施将突发事件发生频率降到最低，从 而确保以合理的成本达成服务级别协议的可用性目标。（四）ITIL应用的六大要 素实施ITIL需要综合人员、流程、技术三大方面因素，还可进一步细分为六个要 素。1.领导力：主管领导的支持，可在资源投入、组织架构整合、部门间协同方 面发挥重要作用。负责ITIL运作的执行团队主管和核心骨干能够领导和激励整个 团队积极推进工作。2.组织文化：全员参与ITIL培训，培养服务意识，逐渐把“以 客户为中心、以流程为导向、提供高质量低成本服务”的ITIL理念变成一种组织 文化。3.人员组织包括合理设置职能部门的组织架构、人员的角色和职责及技能 要求、人员绩效考核标准等。4.流程是为实现一个特定目标按照既定的方法进行 一系列有序活动的过程，一个完整的流程包含目标、范围、输入（处理的对象）、 输出（期望的结果）、活动（执行的动作）、角色（流程负责人、流程经理、流 程执行人）和职责、关键绩效指标KPI、与其他流程之间接口、激活条件等基本 元素。5.工具对于实现ITIL具有非常重要的作用，能够提高服务质量和效率，主 要包括IT系统运行监控和诊断优化工具、流程自动化工具两类。监控工具的监控 对象是IT基础设施和应用系统，流程化工具是对各项管理流程的电子化实现。6. 信息：对ITIL运作中产生和积累的大量信息进行分析，发现潜在问题，持续改进 服务质量和提升客户满意度。
二、基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系 运维管理组织架构和角色及职责设置、运维服务管理流程、运维服务支撑 系统、运维服务管理对象（IT资源、IT用户、供应商等）、提供的运维服务等五 个要件构成了完整的IT运维服务管理体系。在基于ITIL的电子政务IT运维服务管 理体系中，IT运维服务提供者与政府客户的IT运维服务管理部门（政府信息化办 公室）签署服务级别协议，运维服务团队中各司其职的运维人员通过执行符合ITIL规范的服务管理流程和使用信息化支撑工具为IT用户提供针对电子政务系 统（IT资源，包括IT基础设施和应用系统）的运维服务，确保电子政务系统正常 稳定、安全可靠、高效经济地运行。根据IT运维服务提供者和政府客户之间是否 存在组织上隶属关系，运维服务管理模式有自主模式、完全外包模式和介于前两 者之间的混合模式。如果IT运维服务提供者是政府内部IT部门，则属于自主运 维；
若IT运维服务全部由外部提供商负责，则属于完全外包模式；
既有自主也有 外包的属于混合模式。我国的政府部门和大多数企业的组织架构一般都是按照职 能进行纵向的部门和岗位划分，而在ITIL应用实践却是按照流程进行横向划分， 是彻底按照ITIL规范重组还是按照实际情况适度调整，这需要根据运维管理模式、 领导支持度等多方面情况综合衡量。这个问题也是ITIL在我国落地应用的难点之 一。从IT运维服务提供者的视角看，运维人员在管理流程的角色设置有流程负责 人、流程经理、流程执行人。流程负责人对特定的流程负责，权责涵盖了整个流 程的生命周期，在流程设计、确定流程目标和关键绩效指标、宏观上监控流程的 执行、评估流程实际达到的目标和运行绩效、对流程持续改进优化、与其他流程 的协同等方面负起全责，通常由IT运维服务提供者的业务主管担任。流程经理的 职责是全程督导、协调和监控流程的执行，确保其正常运转，通常由IT运维服务 团队的主管和技术骨干担任。流程执行人的职责是按照既定规范执行预定动作， 由具备相应专业技能的运维人员担任，他们可以是来自IT运维服务提供者内部组 织，也可以来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商等外部组 织。IT运维服务支撑系统是开放式集成软件平台，一方面，把IT运维服务提供者 制定的符合ITIL规范的服务管理流程实现信息化处理，可以更高效地向IT用户提 供高质量IT运维服务，同时实现对整个IT运维服务的监督、评估和绩效考核；
另 一方面，支撑系统能够对所有IT资源进行管理和实时运行监控。ITIL是IT服务管 理的标准框架，它只告诉我们要做些什么（What），而没有告诉如何去做（How）。
要真正实现ITIL在电子政务IT运维服务管理体系的落地，首先必须与客户进行现 场访谈，分析现状，并与最佳实践进行差距分析，进而确定合理的目标和达到目 标的实施路径，进行人员组织架构、流程、技术支撑系统的规划和设计，上线运 行，持续对每个流程和整个体系的运行绩效进行回顾评审，进而优化改进，这个 过程不断循环往复。
三、电子政务运维服务管理体系中服务管理流程的具体实现 笔者长期从事电子政务系统运维工作，所在单位是XX市政府电子政务系 统的运维外包服务商，逐步分阶段初步构建基于ITILv2的电子政务运维服务管理 体系。第一阶段首先实现了服务台职能、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识管理和对部分IT基础设施和应用系统的分散监控。第二阶段全部实现 了完整的服务支持流程以及运行管理、供应商管理，同时进一步完善、优化、整 合管理流程和工具，对重要IT基础设施和核心应用系统实现了集中监控。规划将 在第三阶段实现所有的服务提供流程，采用运维服务开放式集成管理平台。笔者 曾参与了该外包项目前期规划阶段的客户服务需求捕获、服务管理流程梳理和设 计等部分工作，现作为运维团队主管。在不改变原组织架构前提下经单位领导授 权，笔者通过角色―职责分配矩阵将原来属于基础设施维护组、应用系统支持组、 网络维护组、系统维护组、安全管理支持组等职能部门的人员映射到运维服务管 理流程的角色中，并赋予相应责任，同时一些重要角色设置了A、B角。单位分 管领导是所有流程的负责人，笔者负责该市政府电子政务系统的日常运维服务管 理工作，担任事件管理、问题管理和变更管理的流程经理，同时兼任变更顾问委 员会（CAB）副主管，参与重要变更审批工作。XX市政府与作为外包商的单位 通过在电子政务运维服务体系中实施ITIL，大大地提高了运维服务水平，客户满 意度获得很大提升，同时降低了运营成本，外包商公司也实现商誉大幅增值，实 下面从运维外包商视角论述两个关键的服务支持流程的设计实践。
（一）服务台职能/事件管理流程 所有服务支持流程都通过服务台为客户提供单点联系，服务台设值班经理 1名，热线人员2名。服务台人员负责记录并受理客户的服务请求、故障报告、咨 询、投诉和技术人员定期巡检发现的系统故障以及运行监控系统报警，回复客户 的相关问题，进行初级支持，或派单给合适技术人员为客户提供一线支持服务， 在事件升级后协调客户与二线或三线支持之间联系，全程监控服务请求和事件处 理进展状态并向客户报告。服务台职能与事件管理流程集成在一起。事件管理流 程目标是尽快恢复被中断或受影响IT服务，主要执行活动包括：事件的检测识别、 记录、分类、优先级排序、初步支持、事件的调查和诊断、事件的解决和恢复以 及事件的关闭。事件管理流程概略设计样例如图6所示。事件管理流程运行阶段 的角色设置分为：事件经理：由笔者本人担任，负责全程监控和协调每个事件的 执行，特别是事件升级、重大事件处理等与流程运行绩效密切相关的活动，确保 服务质量，满足与客户约定的要求；
对执行人员实施绩效考核；
主持重大事件的 事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把流程执行中存在的不足和改进 建议向事件管理流程负责人报告，以便以后改进优化；
定期撰写事件管理分析报 告。一线支持人员：包括机房值班人员、部分专业维护组成员，负责日常处理大 量相对简单、重复出现的事件和服务请求。二线支持人员：由资深技术专家领衔 的专业维护团队组成，负责处理复杂度较高或一线支持无法解决的事件。三线支持人员：由来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商的技术人 员担任，负责处理与这些供应商产品或服务相关的事件。
（二）问题管理流程 问题管理流程目标是深入分析导致事件发生的根本原因，提供有效解决方 案解决存在的问题，避免类似事件再次发生，或是在事件发生前发现和解决问题。
执行的主要活动有：问题的识别、记录、分类、优先级排序，问题的调查和诊断、 问题的解决以及问题的关闭等活动。问题管理流程概略设计样例如图7所示。问 题管理流程运行阶段的角色设置分为：问题经理：由笔者担任，负责协调问题管 理活动的日常执行和流程中的工作调度，将提交来的问题进一步识别、审核和分 类，根据问题紧迫性和影响程度确定优先级，根据技能和工作负荷把问题分派给 合适的问题专家小组处理，并为其调配必要的资源；
监控已分派问题队列，特别 关注重大问题和需升级问题；
监督流程执行确保遵循相应标准和步骤；
对执行人 员实施绩效考核；
主持重大问题的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议， 把执行中存在的不足和改进建议向问题管理流程负责人报告，以利改进优化；
定 期撰写问题管理统计分析报告。问题专家：由资深技术专家领衔的专业维护团队 组成，负责问题的调查和诊断，找出问题产生的根本原因，提出解决方案或规避 措施并实施。
四、结语 ITIL是管理科学在信息技术中的应用，它从复杂的IT管理活动中梳理出各 种IT组织所共有的最佳实践，然后将之流程化、规范化、标准化，从而形成一个 完整的IT服务管理方法论知识体系和全球标准。但ITIL要在电子政务运维服务管 理体系中成功落地，仍然不是一片坦途。通过总结以往亲身实践的成功经验和不 足，笔者梳理出成功应用ITIL有如下关键因素需要重点关注：（一）主管领导的 支持领导的支持至关重要，包括客户主管部门领导、运维服务提供商单位的领导 和运维团队主管。（二）运维团队组织架构合理设置组织架构、角色和职责及技 能要求。（三）运维团队组织文化全员参与，把“以客户为中心、以流程为导向、 提供高质量服务”的ITIL理念变成深入人心的组织文化。（四）先期培训，整体 规划，计划适度，符合实际，逐步推进提前进行客户和运维团队人员培训；
仔细 梳理客户真正业务需求，制定ITIL实施计划时不能贪多求全、全盘套用各个管理 流程；
在设计流程时不能脱离实际、盲目照搬，要考虑与现行合理的管理制度的 兼容性；
采用先局部后整体、由点及面逐步分阶段推进的方式。（五）建立考核 机制，推行激励措施实施过程中要建立量化的绩效考核机制，对每个运维团队成员、每个流程以及整个运维体系评估其运行绩效，推行激励措施。关键绩效指标 制定按SMART原则，即关键绩效指标应是：“具体的（S）”“、可度量的（M）”、 “可实现的（A）”“、现实的（R）”“、有截止时间的（T）”。（六）持续优化和 改进把ITIL应用到电子政务运维服务管理体系，目的是为客户提供高质量服务， 这个体系本质上是质量管理体系，可以运用质量管理的PDCA思想（P―计划、 D―执行、C―检查、A―改进），在电子政务系统生命周期内循环不断对流程进 行持续优化，提高运行绩效，降低运营成本，进而提升服务质量和客户满意度。
（七）知识的积累沉淀对运维中已获解决的事件和问题的处理方案及管理实践经 验进行总结形成知识库，运维团队共享，提高运维人员技术水平，少走弯路，更 有效支撑其他服务管理流程的运行，提高运行绩效。（八）选择适合自己实际的 ITIL管理平台软件对成功实现ITIL的落地应选择模块化、可定制、可二次开发的 集成化运维服务管理支撑平台，实现流程运转的信息化和IT基础设施及应用系统 的集中自动监控，这将显著提高工作效率，凸显实施ITIL所带来的优势。从全球 电子政务的现状和发展趋势来看，ITIL已事实上成为推进运维服务管理体系建设 的首要标准。当前我国电子政务工作重心正逐步从大规模的系统建设转向深化应 用、提升应用效益的系统运维阶段，必须转变观念，从单纯的技术维护思维转向 服务管理思维，把运维工作转到“为客户提供高质量的IT服务”的服务视角上来， 加快把ITIL标准应用到建设集约统一、高效规范的电子政务运维服务管理体系的 步伐，提升电子政务系统运行质量，对各级政府加速向服务型政府转型具有重大 促进作用。
作者:覃芳 单位:广西计算中心