古卫涛 西安邮电大学 710121
【文章摘要】
本文主要研究电信企业冗余资源利用问题，首先对电信企业冗余资源进行了界定，通过分析电信企业冗余资源产生的原因，提出电信企业冗余资源利用的策略。
【关键词】
企业资源；策略；要素
1 企业冗余资源的内涵
企业资源是企业从事经营活动必需的生产要素，企业冗余资源这一概念，最早出现在1960 年代，经过逐渐发展和演变，到1980 年代初期，Bourgeios 将其定义为“一种过量的、可随意使用的资源”。从企业运营的角度看，冗余资源是企业沉没的资产，已经不再产生价值，但却会不断的消耗和损失。如果从创新的角度看， 对冗余资源的再利用有可能促进或产生创新，是一种不需要占据新的资源就能开展的创新活动。
2 电信企业冗余资源的界定
2.1 冗余网络资源
电信企业的网络资源涵盖干线光缆、通信管道、接入网、移动基站、以及各营业服务网点。主要表现为：1、骨干网运营的垄断弊端明显。由于大部分的骨干网资源集中在中国电信手中，其他运营商必须向其购买，网络的使用效率没有得到充分发挥。2、营业服务网点以缴费服务为主，未能参与到整个业务营销体系中。3、无线电频谱资源利用率不高，与日益增加的移动宽带容量形成矛盾。
2.2 冗余客户资源
冗余客户资源是指未被有效利用的顾客资产，由于中国电信市场的寡头垄断结构，虽然各大运营商拥有丰富的客户资源，但是从近十几年电信市场的发展看，各大运营商更倾向于扩大市场占有率和增加新入网用户，对已保有客户的资源挖掘和利用远远不够，最新的数据（2013 年4 月）显示，中移动2G 用户向3G 迁移的速度放缓, 新增用户环比出现下滑；中联通3G 新增用户连续两月突破400 万, 投资价值开始显现；中电信新增移动用户数再显疲态。另外，从市场环境的变化看，虚拟运营商的出现和民营运营商的进入都会继续导致电信市场的竞争加剧，因此挖掘和利用客户资源将成为电信企业提高核心竞争力和企业盈利水平的有效途径。
2.3 电信运营商知识资源
电信企业的知识资源是指：各地分公司在企业运营管理过程中积累和探索的市场信息及管理知识资源。我国国土面积大，人口众多，地区发展不平衡，城乡差异极大，另外，各省市的经济发展状况和产业结构，生活习俗差异很大，我国电信运营商企业组织结构一般按照地区实行分层管理的区域化结构设置。从我国目前的情况看，由于各市场比较缺乏竞争，虽然服务意识以及经验逐渐积累，但是很显然竞争手段多采用变相降价的手段，个性化服务还没有真正提到日程。另外各大电信运营商并没有很健全的营销体系，对用户市场和个性需求缺乏非常细致的了解。由于缺乏灵活的企业管理机制和充分的自助权，各运营商在同一地区的竞争，主要是模仿和价格战，竞争双方的利润因此都收到较大损失。
3 电信企业冗余资源的产生原因
3.1 下级主管的权力和决策行为
各通信运营商的竞争主要集中在通信客户的争夺和市场占有率的提高上，近年来国家对信息行业投资力度很大，运营商的国企属性促使了企业的粗放式发展，基层分公司的业务增长压力，倾向于在投资预算时按照“ 高报成本，低报产出”的原则行事，促使了包括设备、人力、其他资产等在内的冗余资源在各分公司的形成。
3.2 企业管理模式
国企管理模式和公司治理结构不利于企业对失败投资的追责，项目投资的预算决算制度难以严格执行，精细化管理不到位，各运营商历史遗留的人员、资产等问题较多。
3.3 技术革新
电信行业技术革新速度较快，随着用户消费的变化，原先的网络设备面临淘汰，原先数量较多的设备面临闲置，自然产生大量的冗余资产。
3.4 企业合并与重组
我国通信行业先后经历4 次较大的重组，1999 年后，各企业的拆分合并较为频繁，使得企业的资产清查和清理工作难度加大，由此导致造成了部分网络资源、客户资源、人力资源的冗余。
4 电信企业冗余资源的利用策略
冗余资源会消耗企业的成本，影响企业核心竞争力的提升，但是从创新的角度看，对冗余资源的再利用有可能促进或产生创新，是一种不需要占据新的资源就能开展的创新活动。以下主要提出利用和消化冗余资源的三种策略
4.1 通过业务扩展和转型进入内容提供领域
通信行业市场变化更加迅速，客户需求从形式内容和市场规模上变化剧烈，经济社会发展和技术发展乃至文化发展对大众的通信消费影响日益加大，话音业务发展将会保持稳定甚至萎缩，数据和视频业务将逐渐增加，各运营商应借鉴国外同行，通过利用现有的销售渠道和专业人才延伸服务、创新业务重构价值链，进入电子商务、金融服务、广告行业、以及居民生活服务领域。
4.2 建立冗余资源评估和预警机制
目前各运营商的资产规模都非常大， 企业的投资相对较多，应建立企业资源使用和评估平台，建立企业资源闲置和浪费的预警机制，及时对资产使用和占用情况进行统计和分析，同时，从企业各个部门抽调专业人员，成立针对冗余资源利用的虚拟团队，对已形成的冗余资源研究制定利用方案。
4.3 形成各分公司间竞争机制
积极发挥基层分公司和下游分销商对市场信息的了解，尤其是具有应用开发功能的下游企业的积极性，从网络资源的保证、用户信息的共享、业务品牌的共同创造等方面给予这类开发性企业更多的自主权和主动权，方可做到共同盈利。在发展调整的阶段找到明日的利润增长点。打破业务同质化和自上而下管理的模式，给予基层分公司充分的经营自主权，形成各分公司间的竞争格局。
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