薪酬问题关系到企业与员工的利益，它直接影响到员工对工作的满意度和企业的整体绩效。对于员工来说，薪酬不仅具有物质保障作用，还具有心理激励功能;而对于企业来说，薪酬不仅可以促使员工改进个体行为，从而提高企业绩效，还可以传递和强化企业文化，进而推动并支持企业变革。因此在企业的改革进程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一个问题。而一套好的薪酬制度不但可以吸引并留住优秀的人才，也能充分地调动企业职工的积极性、主动性、创造性，提高工作绩效，推动企业的蓬勃发展。所以，如何客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡，已成为企业管理者必须认真探索和解决的问题。
1中石化壳牌石油销售有限公司简介及现行薪酬状况
中石化壳牌石油销售有限公司(以下简称中石化壳牌)是中国石化与壳牌共同出资的中外合资企业，该公司成立于2004年，公司主要经营石油制品的销售，以及经营配套便利店。员工人数约为200名，公司机构主要包括管理部门、加油站、便利店等，公司大部分员工集中在一线加油站上。 期刊论文发表
公司现有管理人员约200名，分别由高层管理人员、中层管理人员、片区经理、主管、一般工作人员组成，人员分布如图1所示。
中石化壳牌石油销售公司现行薪酬结构由基本工资、绩效考核工资、单项奖励和其他津贴等部分组成。基本工资占薪酬总额的60%，以公司职位差别为主，以固定数值班发放;绩效考核工资占薪酬总额的40%，反映单位效益、个人劳动及业绩贡献，由公司每月根据经营状况以及各部门的业绩考核情况来确定，绩效考核工资发放至部门，由部门进行二次分配;其他津贴包括加班费、手机补贴、职位补贴、工龄补贴;单项奖励主要是在特殊时间段内，公司为完成某单项任务而设置的特别奖励，例如润滑油销售奖励、便利店销售奖励等;公司的各项福利主要包括各节假日过节费及劳保用品等。
2中石化壳牌薪酬管理存在的问题
2.1薪酬结构简单而没有层次
公司现行的薪酬管理制度中，基本工资是核心内容，它从根本上确定了不同岗位之间的薪酬差别，但基本工资相对比较简单，只是体现了职务差异，基本工资相对固定没有分层次，没有根据岗位职责细分工资结构，在同一部门里相同职位的员工干得多干得少，基本工资都一样，极大地挫伤了工作积极性，要么选择离开，要么也在企业里混日子。
2.2薪酬分配中绩效考核难以落到实处
薪酬分配中绩效考核难以落到实处，表现在:一是绩效工资虽与员工的劳动成果挂钩，但在员工劳动成果的考核评价上，考核评价的手段还比较单一，方法还比较落后，结果不够真实与客观;二是不能形成科学有效的绩效考核体系，或者是有了绩效考核制度却将考核流于形式，部门二次考核分配基本由部门经理决定，主观因素较大，在年终评先等环节经常出现一个办公室里几个人“轮流坐庄”的情况，导致绩效考核不能有效地激发每一个员工的积极性，考核出的结果对企业和员工本人都缺乏指导意义。
2.3薪酬水准缺乏竞争力
现行的薪酬分配机制总体缺乏激励性，薪酬水准相对公司所在区域的消费水平及同行业情况明显偏低，且薪酬每年增长的比例太小甚至低于CPI增长的比例。员工工作量和收人不对称，员工收人水平总体不高，与当地社会同等劳动力相比缺乏竞争力，特别是在与同行业人员的收人对比中，悬殊较大，没有可比性，员工收人水平不能起到真正的促进作用，直接影响员工工作积极性的发挥，员工普遍对企业缺乏归属感与认知度。
2.4对管理岗位人员激励不足
对优秀人才长期激励方面不足，未能将管理人员、专业技术人员和高技能人才的利益与企业的利益捆绑为一体，未形成激励与约束相结合的长效激励机制。在薪酬体系中对这部分员工的激励效应弱化，公司内职级较高的员工收人水平明显低于市场平均水平，从内部公平性来看，石油销售企业薪酬水平普遍偏低，职工不同岗位平均收人的差距远远低于国际同类行业和国内央属企业标准，核心员工、关键员工和普通一线员工的薪酬差距较小，激励和约束作用较弱。
2.5忽视员工的心理收入因素
薪酬的定义除了包括工资、奖金、休假等外部回报，还包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。很多企业认为可以用“工资”这个惟一的杠杆来解决员工的任何问题，但实际效果往往和预期背道而驰。问题就在于企业缺乏与员工的交流，忽视了员工情感和心理上的需要，因此必然会使员工对企业的忠诚度和满意度降低，进而增加管理难度和管理成本。对于现代企业中的很多人才来说，他们的工作或工作价值的重点不在于一年具体收人多少，而在于能有前进上升的空间，是否有一个良好的工作环境或是获得一种个人的成就感和心理归属感。
3优化中石化壳牌石油销售有限公司薪酬管理的对策
3.1逐步建立与岗位相匹配的薪酬结构
由公司高层管理人员以及薪酬管理部门对各岗位进行评分，即根据各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统的分析和研究，将公司的所有岗位分成若干等级。各个等级的工资分为3个档次，根据每个岗位实际情况采用相应档次的工资。公司高层管理人员对其薪酬设计成年薪制，对公司高管以下岗位设置三级经理、片区经理、ME ( manager executo:管理执行者)、主管、一般管理人员等级别。岗位评分及职级工资设计如表1、表2所示。 3.2建立科学的绩效考核制度
将员工个人绩效提升与激励和组织绩效提升有机结合起来;员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小以及承担责任风险的大小程度制定严格的考核标准对员工进行考核，并将考核结果与人员使用及薪酬挂钩。部门根据员工个人绩效报告评定员工年度个人绩效系数，公司董事会根据公司年度指标完成情况评定公司年度系数，绩效工资总额二公司实际业绩系数x个人实际表现系数x个人岗位薪资x3。可以适当拉长个人实际表现系数的空间，加大在业绩上表现优秀的核心员工的激励力度。
3.3构建“内部公平，外部有竞争力”的薪酬体系
所谓“内部公平”的薪酬体系，公司内部的不同职位、不同岗位的所得应该是不同的。在企业的很多职位中，有些要直接承担责任，有些是间接的，有些只是起辅助支持作用。因此，他们所得的报酬应该要有所差别，同时也要能根据公司的各个发展阶段的战略重点，制定出相对平衡的工资架构，各个相似职位和岗位间的幅度应控制在一定的范围内，使企业中的绝大部分员工都能在公司规定的框架内，再结合个人的特点进行浮动。
所谓“对外有竞争力”，是指企业所付的薪酬整体上应略高于当地或本行业市场薪酬水平。这种高定位的结果，使得本企业对人才更具有吸引力，因而更容易招聘和保留人才。
3.4以良好的福利为辅，完善薪酬制度
福利待遇可以使员工产生安全感，吸引人才到公司来工作，除了薪酬，还有一些人是看好了企业良好的福利待遇，因此福利待遇是整个薪酬制度中非常重要的一环。除了基本的统筹保险，可以增加员工商业医疗保险、员工意外伤害保险。商业医疗保险旨在使员工降低医疗费用的负担，公司出资购买此项保险，使员工能够享受到额外的医疗保险，此外，还应增加一些其他补充福利，如伙食补贴、礼金(员工结婚、生育等)、体检费用、年度会餐费、服装费等。福利津贴设计如表3所示。 期刊论文发表
3.5提高员工的心理收入，营造良的工作环境
心理收人指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法来提高员工工作的快乐感。处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣，是所有人的迫切要求。对许多人来说，下班后需要的不是不断地开会、学习，而是充足的休息和睡眠，他们需要有自己掌控的时间，来提高生活质量，培养自己的爱好和兴趣。
工作环境是指员工在一个什么样的环境里度过工作中的每一天。员工在什么样的氛围中工作?员工是否喜欢其工作环境?在工作中，员工是否认为其工作有价值、有意义?是不是有人欣赏他们的工作?工作环境除人文环境外还包括物质方面，是不是为员工提供物质上的保障，例如生产工具和间歇时间提供的点心和茶水。工作环境对员工而言其实能起到推动作用，使员工有更好的工作情绪，促使员工更好的工作，它的作用虽然没有薪酬那么大，从吸引员工角度来讲，好的工作环境肯定能吸引员工。
4结语
随着科学合理的员工薪酬制度的确立，中石化壳牌石油销售有限公司的薪酬管理体系必将得到进一步完善。总之，一套科学的、完善的薪酬制度，可以吸引来、保留住和激励起企业所需的人才资源，也就是要激发起员工的良好工作动机，鼓励他们创造优秀绩效的热情，促进企业的蓬勃发展。