煤炭企业内控管理论文
煤炭企业内控管理论文 一、煤炭企业内控管理的现状 煤炭企业是我国重要的能源产业之一，其具备完善的内部控制制度是我国 煤炭企业在国内、国际能源市场参与公平竞争、煤炭供需量充足和价格合理的有 力保障。煤炭企业赖以生存和发展的基础是自身拥有的煤炭资源，且企业的经济 效益与煤炭价格因素密切相关，煤炭价格的高低有时直接决定企业的生死存亡， 导致企业依靠优质的经营管理获取经营效益的能力较弱，因此从目前的状况来看 煤炭企业的内控管理存在很多不足，主要体现在以下几方面：(一)内部控制环境 基础薄弱。煤炭行业中大多数企业属“国有企业”，即使不是国有独资，也体现为 国有一股独大，其公司治理层和管理层的主要成员大多数由国资部门或集团上级 部门考核、委派，导致相互间制衡作用不明显，责权利划分不明确。首先，公司 的法人治理结构未实现内部权力制衡，监事会、审计委员会未发挥应有的监督作 用，决策和经营管理机构权责不明，未实现有效制衡。其次，组织机构设置不合 理。煤炭企业中机构设置更多是考虑行政管理上的要求或依据与集团上级单位的 业务对接进行机构设置，而对于企业的实际经营情况和合理性考虑较少，不同程 度存在着机构臃肿、重复设置、业务职能不明确等问题。最后，管理层对内部控 制制度的重视不足。(二)重业务轻管理。由于行业特殊性，煤炭企业只要有资源 储量，就能生产出产品，就会给企业带来经济效益。特别在煤炭价格较高的环境 下，更是能为企业带来可观的利润，这就导致很多煤炭企业只重视生产和销售， 过多的规章制度反而束缚了企业的发展，甚至认为繁琐复杂的内控制度有时会影 响或延误企业的生产经营。导致业务部门或生产单位在内控体系建设中不能积极 主动，进而影响内部控制的整体协调和构建。从煤炭企业治理层、管理层也将主 要精力放到了生产和销售，而对企业的内控建设和实际执行关注的少之又少，往 往过多的依赖审计和财务职能部门去开展工作。其实，作为一个完整的内控体系 建设需要企业从上至下全体员工的共同努力。(三)重视制度制定轻视流程执行。在现代企业管理中，规章制度是企业经营管理的重要保证，也是企业内控建设中 的重要内容。但是，规章制度不代表内控制度。一个完整的内控体系，需要规章 制度和业务流程的相互结合，才能达到内控的有效运行。在一些煤炭企业中，根 据行政监管、法律法规和生产经营需要制定了一系列的规章制度，但忽视了研究 制定与制度相适应的业务流程；
甚至有些单位虽然制定了内控业务流程手册，但 与自己制定的规章制度不匹配；
更甚者，有些单位对制度进行了修订、更新，但 是未对内控流程进行更新；
以上因素均会导致内控运行失效。只有制定了完善的 规章制度并通过业务流程的描述，要求全体员工(包括管理层)所有的业务活动必须按此执行，才能规范企业、员工的经营行为，保证内控制度的有效运行，才会 发现内控关注的重点及内控设计的缺陷。(四)内部信息缺乏有效的沟通。煤炭企 业内部信息缺乏有效的沟通机制，在日常的经营、投资、融资决策中，财务往往 成为了事后的执行者。如日常的物资采购中，财务往往无法第一时间获取采购计 划、货物入库及质量验收情况，导致物资的验收入库情况无法及时获取，固定资 产折旧容易少计影响当期损益，财务付款不及时，容易给企业造成债务违约及法 律风险；
在基建项目的投资建设中，财务部门无法第一时间获取项目的立项和可 研情况，直接影响到财务在建工程账面成本的归集，甚至在基建项目建设完成并 投入使用，但财务迟迟收不到竣工结算资料，直接影响在建工程按时转固，影响 折旧计提。在煤炭企业的内控建设中，必须强化和完善财务、业务的一体化，建 立有效的信息沟通机制。
二、加强和完善煤炭企业内部控制的现实意义 煤炭企业是资源开发型企业，有了资源并不等于有好的效益，更不等于有 好的发展。特别是一些大型煤炭集团企业，随着煤炭资源整合，企业并购等行为， 企业不断发展壮大，随之对企业的经营管理要求也就越高，建立一套完善的内控 体系不仅可以规避并购中发生的各类风险，更有利于提高集团整体的经济效益。
不断创新管理、强化完善内部控制机制和成本管控，不仅仅是在煤炭市场低迷时， 或某些生产经营困难企业的选择，而是所有煤企都必须考虑的问题。在煤炭市场 形势较好，市场供不应求，价格不断上涨的情况下，煤炭企业的日子好过，好的 市场环境加之高额利润回报会掩盖许多深层次的矛盾和问题，所以越是在这种外 部环境有利的条件下，煤炭企业越应狠抓管理和内控建设。建立完善的内控体系， 有利于保证企业资产的安全完整，如煤炭企业中的采掘设备是企业生产经营的主 要设备，加强日常的维修保养，建立正确的设备操作流程使用手册和相应的监督 使用机制，不仅可以减少设备的损坏，而且可以保证资产的完整避免发生损坏风 险；
有利于保证企业的生产安全和资金的正常运转，以避免安全事故和投资损失 及无法偿还到期债务的财务风险；
有利于提升煤炭企业的经营能力。加强企业内 部控制制度建设，即使在煤炭市场环境较差的情况下，企业依然有能力保证企业 的正常生产经营，企业能够从管理中要效益，依靠优质的成本管控措施获取良好 的经济效益。
三、煤炭企业内部体系建设应采取的主要控制措施 (一)强化内部控制环境。只有创建健康发展内部环境，相关的业务活动才 会行之有效。1.规范公司治理结构。国有煤炭企业应该积极倡导民营资本的加入，逐步改变一股独大的现状，使之形成相互牵制。依据有关法律法规和企业章程， 设立公司治理结构和议事规则，明确治理层和管理层在决策、执行、监督等方面 的职责权限，使之形成有效的职责分工和制衡机制。2.结合企业的业务特点和内 控要求设置内部机构。内部机构设置应与企业的业务特点密切相关，明确相应的 职责权限，如煤炭企业除设置必要的财务、采购销售等部门外，生产安全是重中 之重，生产技术部门和安全监察部门也是最基础的部门，因此机构设置应本着有 利于提升管理效能，同时有效预防风险。3.制定和实施有利于企业可持续发展的 人力资源政策。煤炭企业应将职业道德和专业能力作为选拨和聘用员工的重要标 准，积极倡导有德有才提拔使用，有德无才培养使用，有才无德坚决不用的聘用 思想，不断提升员工道德素养。4.在煤炭企业中培育积极向上的企业文化和价值 理念。一个优秀企业的企业文化是整个企业的向心力和凝聚力。企业文化应结合 自己的实际情况，并借鉴和学习他人优点的基础上，制定适合企业自身发展的文 化理念和价值导向，企业领导应在企业文化建设中发挥主导作用，以身作则，率 先垂范。(二)建立相关业务的内部控制措施。1.筹资、投资、资金营运活动的控 制措施。筹资、投资活动应拟定筹、投资方案，并进行可行性论证，全面反映风 险和收益情况，重大筹、投资方案应实行集体决策，做好方案拟定与决策、合同 签订与审批、各种款项审批与执行等不相容职务的分离控制，严禁擅自改变筹资 用途，谨慎从事股票投资或衍生性金融产品等高风险投资；
加强资金营运的过程 管理，严格按资金计划调度资金，对资金计划执行情况进行综合分析，严格规范 资金的收支条件、程序和审批权限，不得由一人办理货币资金业务的全过程。2. 生产、采购、销售环节的控制措施。煤炭企业生产环节中的安全是企业的重中之 中，只有在安全前提下才可以实现生产，因此在实际的生产中必须严格按照设计 的技术方案和安全规程进行生产，严格控制“三违”等违规操作，加强煤矿工人的 业务、技术培训，不断提升工人的业务素质和安全理念。采购环节应建立采购申 请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应审批程序，对于超预算和预算外 项目，应先履行预算调整程序；
建立有效的供应商评估和准入制度，确定合格供 应商，便于保证采购商品的质量和安全。销售环节应加强市场调查，合理确定定 价和信用机制，根据市场变化及时调整销售策略，建立严格的信用保证制度；
销 售合同订立前应重点关注客户的信用状况和结算方式，重大的业务谈判应吸收财 务、法律等专业人员参加；
完善应收账款管理制度，销售部门负责催收，财会部 门负责办理资金结算并监督款项回收，建立严格的货款催收制度，以免给企业造 成坏账损失。(三)建立有效的信息系统沟通机制。信息与沟通是实施内控的重要 条件，煤炭企业应建立自己的信息沟通制度，将内部控制的相关信息在企业内部 各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间，进行沟通和反馈。通过建立信息 沟通制度和手段，促进信息的有效传递和流通，促使财务部门能够及时掌握业务 活动的全过程，最终实现财务业务的一体化。业务活动的操作流程通过信息系统 进行严格控制，有效降低舞弊的风险。
四、结语 内部控制已成为煤炭企业必不可少的管理机制，在企业经营管理中起着举 足轻重的作用。煤炭企业为实现既定的战略目标和有效规避风险，必须建立一套 有效的内部控制制度，并不断进行完善，促进提高企业经营效率和效果，实现企 业发展战略。