联想公司商业模式批判
联想公司商业模式批判 —————————————————————————————————— 民族企业的悲 商界是作秀的大舞台,联想是大舞台上一颗耀眼的明星。令人眼花缭乱的 各种商业评比,联想都名列前茅,什么“销售收入百强公司”,“中国500强”,“最 受尊敬的企业”,“最具竞争力的公司”,“最卓越商业领袖”等等,几乎所有荣誉 都被联想揽入怀中。一时间,各种各样显示身份的场合,如果没有联想参加好象 会失去其权威性。而唯独《中国税务》2003年9月份发布的“2002年中国纳税百强 企业”,联想却榜上无名。听到太多民族英雄或民族骄傲的喧闹,而在真正称量一个民族企业责任和 良心的地方,却不见了英雄的踪影。一丝悲凉悄然掠过心头。
令人悲凉的缺席,让我对联想的商业模式产生了疑问。
作秀是表 :纳税金榜冇名 2002年联想凭借355多亿元销售收入而挤身中国500强企业的第37强,而上 缴国库的税金则语焉不详。位居纳税榜第94位的深圳中兴通讯股份有限公司纳税 6.47亿元,位居第100位的陕西延长油矿管理局的纳税额是6.12亿元。遍寻72个行 业的纳税10强排行榜,在相关行业上,第十名纳税4000多万元,居然还是没有联 想公司的踪影。
考察联想的纳税体系比较复杂。因为是香港上市的控股公司,联想在香港 整体上市,当时是得到国务院特批,是特权影响下的温室鲜花。反之华为和TCL 都没有亨受这种模式,联想模式不是一般民营企业理想的商业模式。国内公司的 架构又是采用伞式结构,可能到处享受减二免三等的众多优惠。因此不能按通行 的综合制造型企业的纳税标准来衡量。假定排行表上的资料都是可靠的,再假定 联想起步时可能有点取巧,发展到今天断然不会偷漏税。巨大的销售收入,没能 产生相应的税金,怕是别有隐情。
销售收入高,应税收入不一定多。增值税的应税收入是增值部分,如果靠 进口元器件组装生产,还要缴纳相当数量的知识产权费,市场定位又是低端个人计算机客户,增值不会多,应税收入也就相应变小。增值税没有多少,所得税也 就更没什么可观的数量了。深入地研究发现,巨大的销售收入没有形成相应税收, 很有可能不是什么为富不仁的问题,而是当下一种流行商业模式所伴随的东西。
这种商业模式,主要是引进技术和生产线、购入原材料、引入管理软件,组装成 机再推上市场,增值有限,也就是收点加工费和销售代理费而已。要害是没有自 己的自主知识产权,使得计算机生产成了简单组装和代理销售。使得一台计算机 地利润还抵不上十斤进口橙子的利差。
另外一种可能是统计上的问题。联想有着庞大的市场网络,这些专卖店可 能是加盟店或代理商,投资方另外有人,是独立的法人公司。财务上不能统一报 表,可是在销售收入统计上却被用来光大联想的市场份额。因此也会大大缩小联 想的应税收入。
非典型:商业模式 在柳传志的商业模式中,从来没有把发展俱有知识产权的产业作为坐标, 这是联想商业模式重大的弊端。联想与世界著名的IBM、NEC、苹果、太阳、惠 浦及东芝等比较,联想不单没有创造一个完整工业模式,无论从笔记部计算机及 大型伺务器等都不俱备市场占有能力;
在营销方式上,联想不像DELL计算机创 造了直销的模式,可以说联想更像一朵坛花,没有创造计算机工业模式。
中国人的赌博心里在商业上得到了最充分的体现。商人们坦言,“在中国 做市场,投多大的媒体,做多大的生意”。于是,每年中央电视台广告标王的争 夺战,成了商家比拚的中心。与那些争夺标王的公司相比,联想作秀的本事高人 一等。忙着在各种各样的会议和商业评比中亮相,接连囊括商业评比的冠军,甚 至把一些知名学者收归旗下,为自己立传。作秀是表,其内里掩盖着的是不愿为 人道的商业运作。
当前中国的商业模式像是得了一场投机的流行病。从理论上说,当市场体 系是健全的,唯有那些为社会提供更高性价比商品和服务的公司才能获得更好的 利润。但事实不是这样。我国还处于转轨过程中,转轨过程中还存在着方方面面 的纰漏和滋生腐败的温床。在懒惰和投机这些人类本性的作用下,一个商业公司 常常会无所不用其极,全然不去理会个人责任、公司责任以及去考虑整个体制的 建设和维护问题。那些跌倒的富豪如周正毅之流,多在免税群岛注册壳子公司, 吸纳关联公司创造的收入,免除税赋。免税群岛注册的壳子公司,会吞噬掉相当 的销售收入,使得应税收入大大小于实际的销售收入。这样他们就可以心安理得地把财富快速装进自己的口袋。这是个社会转型价值观紊乱的时代,人们躲避着 灵魂的拷问,投机成为潮流。
从改革旗帜到见利忘义 联想公司创立之初,继承了中科院计算所的十年技术积累,主持开发了倪 光南的联想式汉卡(联想汉字系统),并且于1988年获得国家科技进步一等奖, 它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底(即成立五年后),从计算所 公司改名为联想集团。一时间成为中国高科技公司的旗帜。
1990年代初,柳传志慢慢根据中国国情,理出了“贸工技”的思路,觉得中 国的研究赔钱赚吆喝多,得实利少。此时,联想汉卡退出市场,联想的利润来源 主要依靠代理销售和生产制造。倪光南感到技术不被重视,开始与柳传志发生争 执。1994年他郑重提出做ASICS专用芯片,由他出面组织一个研究设计中心,包 括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪,聘请留美博 士到中国来研究自己的芯片。这个建议被董事会否决了。过了不久,倪光南又提 出一个程控交换机项目,这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大 工程,但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。1995 年,柳传志与倪光南这两个联想的创始人公开决裂,倪光南被清理出门户,机会 主义在联想取得了完胜。
联想从此移帜,提倡了十年的“技工贸”战略改变成了“贸工技”。对此,柳 传志还津津乐道:“跟西方企业的直接竞争态势,有点像龟兔赛跑。外国企业像 是兔子,中国企业像是乌龟,乌龟和兔子赛跑,兔子不肯睡觉,乌龟就要做两件 事。一件是如何向兔子学习,培养兔子基因(难!);
第二是利用赛跑的环境, 比如在沼泽地里赛跑,才能获胜(容易!)。我们制定战略就是从这个基点出发 的”(柳传志《竞争力是战略》载《中国经营报》2003年7月7日)。也就是说在 乌龟跑不赢兔子的时候,就想办法把比赛场地从陆地换到沼泽地,这样兔子就没 了优势,胜算就在乌龟手中了。
联想移帜,或可以在发展经济学理论中找到根据。可是,作为中国高科技 公司的旗帜,联想公司却混同于一般的分销商,见利忘义,令中国人蒙羞。按着 这样的逻辑,微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强,戴尔更没有必要在巨人 林立的美国开拓疆野,Google的年轻才俊没有必要破土而出了,韩国的三星更没 有可能跑到美国本土上去创立品牌!毁掉产业本钱:战略转型僵化 战略转型成功与否,往往是公司通往伟大与渺小的分水岭。正如童心先生 所说,“商业领袖关键的核心能力,就是带领企业体系进行转型和发展的力量和 策略”。联想战略转型失败的代价是联想的未来。
如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片,芯片业的 版图可能是另外的样子。在1990年代后期,美国的商业模式有了极大的创新,风 险投资蓬勃兴起,科研攻关人物和职业经理人,是风险投资追捧的对象。联想的 捷足先登,闭会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的计算机不可能走向 国际化,但是芯片可以,因为中低端的需求特别巨大,联想很容易在亚洲获得地 缘市场。可以说,十年前柳倪之争中柳传志的胜出,使联想损失了一个积累以百 亿元计的芯片业资产的机遇! 联想集团今年十月二日宣布,把其计算器主板业务中百分之五十的权益出 售给记忆科技公司,由联想与记忆组成新的公司,负责主板的生产与销售,联想 藉以专注于核心业务。
据悉,此项交易定价是主板以联想今年十月三十一日之备考综合资产值另 加一千二百五十万元人民币。
联想主板有关负责人表示,此举与联想聚焦于 计算器、数码产品及手机生产等核心业务的策略一致。联想主板QDI与“Lenovo” 其不一致,不利于“Lenovo”品牌的推广。另外,记忆科技在中国从事OEM业务, 有丰富的管理经验,引入记忆科技可为联想争取其它OEM业务,使QDI更具独立 性,更加进入行业规范。
失去芯片机遇:与王雪红的合作 从联想公司情况看,联想的弱点是当初没有发展芯片业务,直至在今年九 月联想公布今年第三季业绩时候,对于未来的发展计划,仍没有把芯片业务纳入 发展中。目前联想发展三头马车包括风险投资、计算机业务和房地产业务。联想 致命点是在九十年代初,联想没有把握机会与在国际芯片业务齐名的英特尔,德 州仪器合资成立芯片厂,也没有像华为在美国达拉斯、硅谷、印度、瑞典、莫斯 科设立海外研发中心,因此联想自发产品很少;
最遗憾是失去了与台湾威盛集团 合资设立芯片厂的机会。
威盛集团创始人是王永庆女儿王雪红。当她一九九二年买下威盛时,威盛还是个名不见经传且经营不善的小公司。在不到十年时间里,王雪红以I C 设计 产业异军突起,将五百万元新台币的投资额发展到目前一点八兆亿新台币市值的 公司,成为令业界刮目相看的“半导体小巨人”。
为争取祖国大陆庞大的市场,王雪红亲自担任威盛公司开发大陆特别工作 组组长,与大陆PC界建立了广泛良好的关系,其最终的大客户便是联想集团, 如果当初联想集团与威盛组成合资公司,发展芯片业务,威盛不得不同意,联想 和威盛如困能够建立自己的芯片王国,今天在中国芯片界叫板的相信不会是中芯 国际。
同样的民族企业,任正非领导下的华为,没有进入所有那些热闹的评比, 而长期顶着严冬致力于自主知识产权的建设。曾经起诉华为公司侵权的思科公司 (SISCO)的CEO钱伯斯,不由得感叹:“在今后几年里,思科将只有一个竞争 对手,就是华为。”滑稽的的是,受到国际企业巨头敬畏的华为公司,却根本没 有出现在任何一个热闹的评比中;
而擅长作秀者,却越来越取得了中国企业领袖 导师的头衔。我相信,商业领袖是能够发起向性价比真正进军的人。没有“中国 芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。