试论人力资源管理在企业战略规划中的作用
试论人力资源管理在企业战略规划中的作用 对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单 元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系 是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业 务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。战略管理包括以下几点含义：
1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包 括企业战略的制定、实施、评价和控制。
2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
3、战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过 程。
战略管理具有如下特征：
1、总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一 切具体活动。
2、长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑 的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
3、指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一 目标的基本途径。
4、现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素 和客观条件基础上。
5、竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。
6、风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于 不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。
7、创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因 循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。8、稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯 彻执行。
9、战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可 行的管理模式;同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。
10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理 如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会 适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下 五条原则：适应环境原则;全过程管理原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正 原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的 因素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大 影响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境 因素包括以下三方面的内容：
★内部资源和能力：即企业有什么 ★管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何 ★利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心 较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及 人力资源。
企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能 和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估一个 企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学 历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于 将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就 能简单地加总为公司的表现。
管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、 生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管 理和信息管理等。一、人力资源管理能力在企业战略中的作用 从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业 内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但 是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发 展，企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为 在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何 在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧 变化，企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所 以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这 一认识过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外 在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我 的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地 发挥作用。这并不等于说，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是如何 在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。
如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即 把资源配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长 中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环 境和结构，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。
但问题是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙， 因此，只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战 略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思 路，逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。
总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源 和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓“以不变应万变”。基于这种 战略的思考方式，企业资源基础上的战略模式必须：
★能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力;
★必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势;
★资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加 以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力， 是那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势， 导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、 市场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优 势，无一不是建立在他们的资源和能力的基础上，因此，分析竞争优势的起点， 必须从分析企业的资源和能力入手。
从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力 来迎合外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业 外部因素想到动态作用过程中的桥梁。
二、人力资源管理能力转化为竞争优势的特点 将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两 个特征：
★稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果 那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。
★相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具 有关联时，它们才能被转换成竞争优势。
我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保 持多久，这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征：
★持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有 持久性。
★灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵 活度。如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他 对手可以很快地得到目前还没有的东西。
★模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到， 而模仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往 涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅 仅是生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经验。三、人力资源管理的分析 人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、 工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等;另一方面通常是业绩 评价和薪酬，包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分 析最有效的工具是“人力资源系统树分析模型”，即通过“系统树”将上述问题有效 地连接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体。
★人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各 项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。
人力资源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。
简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公 司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力 的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以 很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如 果一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性 就越大。
企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的 生产或服务成本是发生在生产过程之中的;因此生产管理的好坏对于企业能否在 竞争中取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。
生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业 的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是 作坊或间断式的;如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必 要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略 的时候，首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了 一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了 解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种 方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。
这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以 后再进行总装。
四、人力资源管理的组织企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因 为企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段， 所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问 题达到促进企业发展的目的。
企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与 角度。一般可以从以下几个角度入手：
★从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成 职能管理的保证程度。
★从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可 能性。
★从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的 合理化来改善组织的可能性。
★从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。
★从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。
★从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。
★从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能 部门。
五、结语 综上，随着中国市场经济的发展和企业市场化的深入，对于企业的运 行效率和企业的竞争力是管理者时刻追求的方向。人力资源作为现代企业发展的 核心推动的源泉，其管理已体现为各级组织的管理核心和重要组成。企业内在的 管理与人力资源的有效配合，必将转化为企业立足于市场的竞争优势和成长的源 动力。